武城縣DF25-30X10不銹鋼多級立式泵生產供應
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泵的裝配
本型泵裝配的好壞直接影響到泵的正常工作性能及使用壽命，影響機組振動和噪音。裝配中應注意以下幾點：
1) 固定部分各零件組裝后的同心度靠零件制造精度和裝配來保證，應保證零件的加工精度和表面粗糙度，不允許碰撞、劃傷，作密封劑用的化鉬應干凈，緊固用的螺釘螺栓應受力均勻。
2) 葉輪出口流道與導葉進口流道的對中性是依靠各零件軸向尺寸保證，流道的對中性的好壞直接影響到繃得性能，故泵的尺寸不可隨意。
3) 泵裝配完畢，在未裝填料前，用手轉動轉子，檢查轉子在泵體中是否靈活，軸向躥動量是否達到規定要求。
4) 上述檢查合格后，在泵兩端填料室內填料，注意填料環在填料室中的相對位置。
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泵的拆卸
1) 泵的拆卸按裝配的相反順序進行，拆卸時應嚴格保護泵上各零件的制造精度不受損傷。
2) 拆卸穿桿的同時應將各中段用墊墊起，避免各中段止口的松動下沉將軸壓彎。
二、泵的安裝
除了一般的安裝要求之外，安裝本型泵，應注意以下兩點：
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電機一泵聯軸器之間應保持一定間隙，此間隙值應接近泵軸的躥動量，一般為3~5mm。
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電機與泵的軸心線必須在同一平面內成一條直線�？捎萌邷y量兩聯軸器斷面間隙的均勻度，在圓周各個方向上大和小間隙差不得超過0.2mm，兩斷面中心線上下或左右的差值不得超過0.1mm。
三、泵的啟動、運行、停車
起動：
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起動前應盤動轉子，檢查轉子轉動是否靈活。
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檢查電機轉向是否與泵的規定轉向一致。
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關閉出口閘閥，壓力表旋塞，用輸送的或真空管和泵的空氣。
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檢查泵與電機連接螺栓的松緊程度和泵周圍的情況，使泵處于啟動狀態。
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起動泵，待泵運轉正常后，打開壓力表旋塞，慢慢開啟泵出口閘閥，按出口壓力表讀數控制泵給定的揚程。
運行
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本型泵靠泵內平衡結構平衡軸向力，平衡裝置內有平衡。平衡液由平衡水管接至段。為保證泵正常工作，平衡水管禁止堵塞。
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本型泵軸承均無冷卻裝置，軸承溫度變化反應了泵的裝配。軸承溫升不得高于溫度的35℃，軸承的高溫度不得高于75℃。
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本型泵轉子在運行中存在一定的軸向，應保證電機和泵聯軸器端面間的間隙值。
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泵在運行期間應定期檢查葉輪、密封環、導葉套、軸承、平衡盤的磨損情況。磨損過大時應予以及時更換。
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泵在使用中根據具體情況，訂出詳細操作規程。
停車
停車前應先關閉壓力表旋塞，慢慢關閉出口閘閥，待出口閘閥關閉完畢后再停電機。
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三年前，核工業集團(下稱“中核集團”)主辦的《核工業》雜志撰文稱，核工業體制改革應“學習俄羅斯核能的頂層設計，在管理體制上實施集中統一的方式，整合核工業資源”。從那一刻起，有關核工業管理體制是否應采取“大一統”模式的問題，在業內掀起了一股聲勢浩大的爭論浪潮，延續至今。
作為一號央企，多年來，中核集團一直認為俄羅斯核工業“大一統”值得借鑒。但隨著國家電力投資集團(下稱“國家電投”)在2015年成功重組后，“大一統”模式受到強有力挑戰，競爭局面漸趨形成。
2017年3月，隨著中核集團“正在籌劃與核工業建設集團(下稱“核建”)戰略重組”的消息公之于眾，“大一統”模式似乎再次成為主流。
過去的一個月，記者采訪了國內近十名核電專業人士，他們包括國家核電有關主管部門的退休官員、核電企業內部高層和一線員工。對于核工業現狀，他們有一個共同的觀點：多年來，企業之間的確存在不合理紛爭，這既不利于國內核電發展，也不利于核電的出口。
國內某核電企業的一位高層對記者說，即使再次形成“大一統”格局，“如果只是簡單地堆大堆，也是不能解決問題的”。
分分合合的歷史
核企業之間的紛爭史，可以追溯到1994年。這一年成立的廣核集團(下稱“中廣核”)打破了中核集團對國內核電行業的壟斷，同時推動了全國核電行業步入商業化運營時代。自此，過去的部門利益之爭、技術路線之爭，慢慢演變為兩大集團間的商業利益之爭。
民用核工業自上世紀70年代開始起步以來，原水電部、原核工業部、原機械部、原國家計委、原國防科工委和國家科委等多個部委均介入過。在“九龍治水”下，核電發展路線、速度幾經波折。
中廣核成立后，從法國、加拿大、俄羅斯引進了三種二代技術堆型，并在法國堆型的基礎上改進出兩種堆型。其中，中廣核當時的核電站大部分使用的是來自法國的技術，而中核集團則部分使用俄羅斯和加拿大技術。
“師夷長技以制夷 ”，引進國外技術的主要目的，是通過對其消化和吸收，后國產化，以避免后續發展受制于人。但在技術的引進和核電發展過程中，企業之間的紛爭不斷出現。
國務院核電領導小組辦公室原副主任湯紫德在其《核電在》一書舉例，2000年，中廣核向有關主管部門匯報廣東用電需求和嶺澳核電一期工程進展情況，為擴大和鞏固廣東核電建設及運營成果，積累核電國產化經驗，提出了15年在廣東發展核電的設想，便遭到了中核集團的反對。
“由于兩核(中核集團和中廣核)短兵相接，各陳其詞，各不相讓。結果嶺澳二期的立項申請，只得被迫擱淺�！睖系略跁袑懙�，為了平衡兩家企業的利益，國家相關部門在推薦、安排核電項目時，格外謹慎小心。
類似的情況還有，在法國的技術基礎上，中核集團和中廣核分別打造ACP1000和ACPR1000+兩種核電技術。由于這兩種技術同宗同源，業界專家后來多次提出警告，這樣做不僅不利于核電標準化建設，而且也給核電走出去帶來挑戰。
“比如中核集團、中廣核訂購同樣的機組部件，不同企業、不同機型的設計尺寸不同，企業每生產一件就必須重新設計、重新試驗�！痹�2015年的一次相關座談會上，國務院研究室巡視員范必在談及核電機型標準化的問題時舉例說，“現有的幾大核電裝備制造企業，必須分別滿足不同業主、不同機型的差異性需求，制約了批量化和系列化發展�！彼瑫r建議，“核電堆型的標準化設計也應提上日程。”
據了解，核電設備除了要求極高外，品種復雜、數量眾多，一座100萬千瓦級核電站包括200多個系統，
在國家有關部門的要求下，2013年4月25日，中核集團、中廣核開始對以上兩種技術啟動技術融合工作，打算將它們融合成為同一個品牌——“華龍一號”。
融合工作進展并不順利。直至2015年12月，中核集團和中廣核才簽署共同投資設立華龍核電技術有限公司(下稱“華龍”)的協議，以負責“華龍一號”的融合和推廣工作。
針對華龍的成立，國家能源局局長努爾˙白克力當時表示，這既是一項政治任務，也是一個戰略決策，對于自主三代核電發展和核電“走出去”具有非常重要的意義。
企業之間“互不相讓”和“利益平衡”的例子，在華龍的身上也有影子。根據協議，華龍的注冊資本為5億元人民幣，中核集團和中廣核各占50%的股權。這讓很多業內人士當時感到非常困惑，他們中有人分析稱，這是雙方互不相讓而采取的利益平衡的措施。
多年來，企業之間的種種紛爭，已經在很大程度上造成了國內核電建設資源的重復和浪費，甚至影響了核電的健康發展。
湯紫德在書中還回憶，2000年，時任國務院總理朱镕基在一次有關會議上明確指出：“今后建設核電站，要統(一)一個標準、統(一)一個規范去建……我們計劃經濟搞得那么死，越要求集中，結果越分散。我看現在也該吸取這個教訓了�！�
在接下來的幾年，考慮到此前國內核電建設中存在多頭引進，技術路線、標準不統一，自主化、國產化進展遲緩等問題，決心對核電行業進行重組。2006年，國務院常務會議作出了“統一核電技術路線”的決定，從美國西屋公司引進第三代核電技術AP1000，同時成立同國家核電技術公司(下稱“國家核電”)以承擔AP1000自主化的任務。
然而，國家核電的成立并沒有解決核電在發展中面臨的種種問題。相反，后形成的局面是，中核集團、中廣核、國家核電等三家企業繼續紛爭，并通過多種渠道壯大自己的實力。
與中核集團和中廣核相比，國家核電實力相對較弱，在這種情況下，2015年，國家核電選擇與電力投資集團(下稱“中電投”)合并重組為國家電投。
至此，核工業三大核電業主的基本格局形成。
不能簡單重組
中核集團與核建此次籌劃戰略重組，在某種程度上，意味著自2015年國家電投重組成功以來，核工業體制改革再次拉開序幕。
這兩家集團將采取怎樣的方案進行重組，重組后的效果如何，以及對其他兩家核電集團來帶怎樣的影響，成為業界目前關心的焦點問題。
受訪者稱，簡單的重組合無法解決體制機制的深層次問題。其中有受訪者舉例稱，2015年，中電投與國家核電完成重組后，僅解決了國家核電的生存問題，沒有實質觸及核工業體制根本問題。中核集團與中核建的合并，也僅在局部上有益于核建的可持續經營，同樣無助于體制問題的整體解決。重組只是走了一小步，需要進一步深化企業內部改革，增強市場主體地位，提高競爭力。
上述人士分析稱，中核集團與中核建合并重組對行業還可能帶來負面影響。重組有助于中核集團整合建設安裝資源，提升其在工程領域的競爭力，但工程建設業務具有明顯的周期性，接受核建7萬人的隊伍，對中核集團的長期經營績效有潛在負面影響。
近年來，隨著中建二局、廣東火電等企業進入核電建設領域，以及它們能力的提升，這些企業對中核建的業務依賴性在逐步降低，重組對其這些核電企業的項目建設總體影響不大。
可以肯定的是，目前核工業存在自主創新能力不強、一定程度的無序競爭和重復投資、人才保障機制不健全等突出問題，中核集團與中核建合并，可能引發其他核電企業為確保工程建設不受牽制，加速培育自己的建設安裝隊伍，加劇建設安裝的惡性競爭和資源重復投入，對行業發展反倒帶來不利影響。
體制改革爭議
中核集團原董事長孫勤在2014年接受媒體采訪時表示，南北車兩個集團合在一起，是國企改革的一個信號，也是一個標志。他在回答媒體關于國內核工業四家(中核集團、核建、中廣核、國家核電)是否應該合并成“核工業國家投資公司”的提問時說，國家戰略性產業的調整，不管從企業層面、行業層面，都應該要體現國家意志。
他當時還說，現在核電行業的幾家集團都是以核為主的，本來也是從同一家集團分拆出來，在現有核工業產業資源的基礎上整合設立國有資本投資公司，優化核工業國有資本結構和管理模式，既能將國有資本保值增值，又可將產業做強做優。因此，這可作為核工業體制改革方案中的一種考慮。
他解釋說，在國有資本投資公司的模式下，不是也不能按照計劃經濟那套模式做，應該遵循現在市場經濟模式的規律，要以打造競爭力為目標，在核工業的各個業務領域打造“國家隊”即專業公司。
但在業界不少人看來，這是一種接近于“大一統”的模式。1℃記者在采訪中了解到，同樣在2014年，核工業界的幾位“老同志”曾上書倡議實行核工業“大一統”，以克服當前資源分散重復建設等多種弊端。
“大一統”模式的好處是，可以“集中力量辦大事”。目前，世界上采取這種模式來管理核工業的國家主要是俄羅斯等。而俄羅斯的確是核工業列強。
但有受訪者向1℃記者表示， 對于來說，“大一統”是走回頭路。他們認為，“大一統”不符合能源體制改革方向，不符合專業化、市場化的改革原則，無助于核電體制問題解決，不利于核電產業可持續發展，核工業體制改革應堅持市場化原則。
實踐證明，近年來核電技術快速提升，“走出去”取得突破性進展，這與核電行業適度競爭密切相關。
因此，有受訪者提出，實施核工業體制改革，應當從整體上統籌考慮，系統做好頂層設計，一攬子解決突出矛盾和問題，推動行業更加、健康、可持續發展。他們建議，要整體重組，保持適度競爭，形成2家-3家各有側重、優勢互補的企業集團。
另有受訪者提出，在核工業體制的改革中，可以將產業鏈分成幾個板塊，每一個板塊單獨成立。比如，核動力(包含核電)研發、設計、建設及核技術應用單獨成立一個板塊，統籌國內目前分散和冗余的民用資源。核燃料全產業鏈單獨成立一個板塊，負責各類燃料供應。
核電運行則可以分為兩個調整階段，階段成立核電能源集團，統籌國內商用核電廠的運營業務，面向電力市場競爭;第二階段是在條件成熟時適當放開業主(具有核電運營資質)資質，國內幾大發電集團的核電業務充分競爭。
目前，除了中核集團、中廣核和國家電投三大核電巨頭之外，其他如華能、大唐、國電、華電等四大發電集團以及神華集團都有涉足核電領域，但它們并沒有三大核電巨頭擁有的核電站運營資質。
國家核局一位退休官員向1℃記者表示，未來，除了中核集團、中廣核和國家電投三大集團之外，其他發電集團進入核電站運營領域已是大勢所趨。在他看來，目前，沒有任何一家集團有能力把整個核工業產業鏈的資源整合成為一家。因為“它太大、太復雜了”。
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