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工程機械租賃并購擴張要學會“分享共贏”
 
導讀：國家對樓市的宏觀調控持續深入，我國工程機械市場會結束黃金十年提前邁入冬季嗎?前期銷售透支、工程項目回落、原材料和人力成本上漲、核心...
國家對樓市的宏觀調控持續深入，我國工程機械市場會結束“黃金十年”提前邁入“冬季”嗎?前期銷售透支、工程項目回落、原材料和人力成本上漲、核心技術缺乏、
節能減排的壓力和困難等，都預示著工程機械行業或將進行一次徹底的“大洗牌”。業內有人直言，未來5年我國的工程機械行業主要的趨勢就是整合。行業整合既是挑戰，
也是機遇。在這場“洗牌”行動中，一些企業在選擇資本對接，強強聯手去獲得高規模發展。
 

提到資本的對接，不得不聯想起中國塔機租賃領域的另一個龐大體系——新加坡達豐集團。2007年至2009年期間，達豐集團借助資本的力量，先后與國內三家塔機租賃龍頭
企業中建正和、中核華興、廣州海鄰，或合資，或并購，組成了中國大型及超大型塔機租賃的“達豐系”。達豐集團運用資本力量整合中國塔機租賃市場高端市場，引發行業高度關注，被業內人士稱為“達豐現象”。
 
在中國塔機租賃行業并購的熱潮中，達豐無疑搶占了理念上的先機。而作為中國工程機械設備租賃市場上足以與達豐分庭抗禮的另一股力量，龐源租賃在理念上與達豐是
否走著不同的路子?又是什么因素，讓龐源租賃足以在來自國內外的強手之林中屹立不倒?在這個行業里，不可能一家獨大。龐源租賃本著分享的理念以及對人才最大程度保留的愿望，選擇全資收購的模式。
 
分析整個工程機械行業，龐源租賃認為囿于發展歷程比較短，這個新型的行業尚未完善。同時，中國機械工業的特點集中表現在量大面廣上，表現在通用性比較強的中低端
產品方面。經過一段時間的高速發展和擴張，機械設備租賃企業很快就會遭遇瓶頸，欲繼續往上發展，就必須具備“服務團隊”這個要素，并必須以公司的層面，運行于成熟的
企業制度。為了將企業規模拓展，很多公司都選擇了戰略化投資，以收購或參股的形式進行規模化擴張。
 
作為外資企業，達豐集團并購整合的對象是塔機租賃的龍頭企業，影響力和設備實力在行業內都是首屈一指。選擇與在亞洲工程機械租賃領域具有影響力的達豐集團進行合
作，源于這些龍頭企業期待不僅獲得資金的支持，還能夠獲得外資租賃品牌先進的運營模式和管理經驗，依靠外資的力量實現向更高發展平臺的飛躍。然而，企業創始人并不情愿
將辛苦多年創辦、頗具成長性的企業拱手相讓與達豐集團。為了完成并購，達豐集團分別采取了成立合資公司，或者并購股份的形式進行合作。
 

但是，這樣的參股合作方式存在弊端：掠奪式的股權融資，是中國建筑機械租賃行業對資本市場沒有深刻認識的表現，也為后期可持續發展留下了重大隱患。而龐源租賃成長于
中國本土塔機租賃行業，這也決定了它在規模性擴張過程中，要采取與外資企業達豐集團相對有區別的形式。在并購擴張過程中，龐源租賃貫穿了四字原則：分享共贏。
 
2008年始，龐源租賃開始運作全資并購模式，在各個區域選擇認同龐源感恩、誠信、專業、敬業核心價值觀的工程機械租賃企業，進行全資并購。并購后組建的龐源股份十家子
公司，管理負責人仍然由原企業法人擔任。這些負責人同時獲得龐源股份的認股權，實現了“你中有我、我中有他，資本收益和管理收益相分離”的管理模式和運營體系。實際運
行證明，這種模式能夠使整個龐源股份實現持續的高速成長。龐源租賃收購的是人才而非簡單地買來設備。要把市場穩固，把服務做好，必須依靠團隊的協作性。
 
引入戰略投資的過程，也是大股東股份稀釋的過程。龐源租賃進行全資并購的初衷：希望把市場引導向一個大而強的方向，共同做好這個行業，共同分享行業發展壯大的成果。
目前，這種形式取得了比較讓人滿意的成功。例如2010年4月，廣東龐源成立，在經濟普遍不景氣的環境下逆勢增長，2010年底業務量逾2000萬。2011年再翻一番，業務量迫近700
0萬。2012年廣東龐源有望突破上億元的業務量。

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