汽車服務連鎖企業快速發展需要外部大環境，大環境是有幾塊，一塊是能看得到的，一塊是看不到的。
看得到的是政策發生變化，然后基礎配套設施發生變化，比如說供應鏈能力，這都是看得到的�？床坏降氖强蛻粝M習慣的顯著變化和不顯著變化，這都是大環境。
以前客戶還是把車特別當成一個資產，現在把車偏工具了，對養車態度發生變化。這樣一個大的環境變化以后，才會有非4S體系的綜合修理廠、實體店存在的可能性。
可以簡單理解分成兩個方面，一個是市場層面，還有一個是客戶層面
可能有點類似，但是更加多地理解，一個是硬環境，一個是軟環境。所謂硬環境在市場層面，所有的條件都已經慢慢成熟，才能保證汽修行業有一個好的存在。
另外在軟環境，客戶服務層面，還是在摸索和探索層面。
去年和今年1.0和2.0兩個時代進行了描述，實際上也是一樣的。對2.0時代來說，大家如何圍繞客戶，或者是客戶對我們的門店怎樣來看，他到門店以后體驗是如何，這都是在慢慢摸索。
通過最近兩年的數據分析，可以看出很多80后、90后車主需求更加多樣化。所以從去年開始，重新調整了客戶服務的定位，對400多家門店重新升級。硬環境我們成熟，軟環境我們還在摸索當中。
需要做的是人才，一個是標準化，一個是資本和數據，只有優秀的人才彩繪把連鎖做大，連鎖應該是后臺的管理強于前面，后臺的建設來自于人才和系統建設。
關于標準化，這種標準不是抄來了，而是有優秀的人才在也里沉淀十年、二十年摸索出來的流程、標準化。標準化就是每天的直營店開在那兒還要盈利。第三個是資本，人才和資本要一起計劃，計劃細到每一步，然后大家看著模板去做事。標準就是有一些優秀的人才做下來寫出來的流程，這就是每天在一線開的店都得盈利。
做連鎖的時候，大家永遠在說的是大中國的概念，實際上區域化概念是比較受認可的，因為中國太大了，一線、二線、三線、四線、五線城市發展不一樣。
標準化在北上廣可以做同樣的標準，但是上海和甘肅做一樣的標準，很多時候就可能會有一些操作的難度。包括一些區域化里面的特性，就相當于是在經濟發展不對稱、不平衡的情況下，就包括肯德基、麥當勞，中國還是有絕大部分城市既沒有肯德基也沒有麥當勞。所以在標準化的時候，要有區域化，或者是適合當地地方性的發展，會更有助于成功。
大環境第一個取決于國內汽車保有量大，第二個是消費者的需求，事實上很多的消費者很難找到自己稱心如意又真正有品質保障的門店�，F在在區域連鎖范圍內慢慢形成，但是對于整個中國來說市場太大了，一個省可以抵到國外的一個國家。而實際上在未來的過程中，最重要的是形成一個區域化連鎖，到最后才形成大的連鎖。事實上什么時候去做，現在做還是未來兩年做都是一個很好的發展時期。
實際上整個汽車行業，就是售后服務連鎖這塊，我個人認為目前來說是切入的黃金期，不是發展的黃金期。現在還在生存期，生存期沒過怎么會有發展期？從市場需求的角度來說，連鎖應該是黃金期，但是由于汽車發展的速度太快。從2002年到現在，走過了發達國家的量，實際上我們沒跟上，整個的后市場服務體系沒有跟上。
這里面有很多的原因：
1、大環境的政策，各部門政策不同，導致對連鎖發展制約因素較大。缺乏一個行業領頭人和政府溝通；
2、搞綜合類維修難度比較高。今天的論壇外部還有一些主機廠，主機廠對咱們國家這次的政策，實際上對我們來說是非常有利的開始，就是說技術的開放和配件的開放，只有技術開放了，技師才可以進一步提升，我相信我們綜合類維修的連鎖一定能起來，并且很快起來。這個大環境假如不改變也是很難的。這種外部環境總結一下一個是行業的政策，第二個就是主機廠對配件和技術的公開是否能夠真正做到。
現在時期是不是發展的時期？
答案是的，是最好的時期，可以從四個方面給大家作闡述：
1、產業政策，比如說4S店的專項管理，國家十部委已經發開了，這兩年多的時間我們逐步放開，首先政策是支持連鎖下面的線下發展；
2、商業模式，摸索和實驗期已經差不多了，已經到了。商業模式這塊是一個層面的，另外一塊是盈利模式，實際上每一個門店的盈利模式怎樣，才是決定商業模式是否成熟的關鍵。因為很多時候做了半天，知道每一個拿錢的人，不管是線上、線下拿錢的人都要做模式，通過商業模式打起來。但是商業模式真的不等于盈利模式，只有通過盈利模式能夠產生盈利了，這種模式才能成立，而且這種模式一定是經過最少是5年、8年的實驗，為什么？這個模式由于中國有這么大的地方，每一個區域不一樣，大城市和小城市不一樣，所以每個不一樣都需要去做實驗、做磨合。只有把盈利模式研究成了，那么在這個區域做的，在這個里面開連鎖店才能成功，而且是很大的成功。這個包括盈利模式，做什么，人才體系怎樣搭建，供應鏈體系怎樣做，標準體系怎樣做，這個統統歸到盈利模式里。
3、行業有沒有共贏的意識？最近6年筆者一直與汽修行業的老板在一起，這6年沒干懂車行的事，老干培訓的事。為什么？就是說行業人才，懂車行的員工大部分原來都是徒弟，到管理的時候就出問題了，所以一直做培訓這個事情。做培訓的過程中，從這些老板當中理解到的是什么，需要改變和提升的是多通過交流、通過溝通然后打開視野，打開我們的胸懷格局，能夠看到什么？行業玩家是可以站在一起共贏的。這些老板們有共贏思維時，相信這個時間是最好的。那通過結果來看，現在共贏的思維都已經具備了，老板的這種思維都開始了，那接下來連鎖模式，因為筆者去美國參觀時，感覺到美國的這些公司到最后成功的只有連鎖，只要有共贏的意識，愿意聯合了那這個事情肯定成。
4、資本推動。上市公司資本方都很支持，有資本。每一個店從經營到盈利，那這個是有一個時間段。比如說我們慢的可能經營了一年多才盈利，那快的就是幾個月就盈利。這是一個，所以接下來再往下開的時候，就一定要需要資本的力量，非常相信資本的力量能夠推動行業的進步。包括前一段時間線上的推動，現在都看到了線下的推動，在做線下的推動。所以我的倡議是讓資本看上這個行業一起發展，現在是最好的時間。
阻礙汽車服務連鎖發展的因素是什么？
認為最大的障礙還是在人，特別是技師。
如果哪一個能夠把快速培養人才、復制人才這個事情做好，相信這個連鎖一定會非常成功。
首先做連鎖必須把盈利模式做成功
你開下來所有的店都成功，因為最終走到連鎖都是需要每個單店要盈利的，或者是絕大部分店都要盈利的。
其次是要做標準
怎樣做到我們所說到的本身非常復雜的問題，怎樣做到標準化，怎樣變成流程化這是非常重要的。其實我們所說到的，我們看到的麥當勞也好、肯德基也好，它就是做標準化，當然在不同區域會有差異化服務，或者是在價格上有一些調整，但是最終還是離不開標準化，這是基本的標準化，流程是要具備的。
第三問題就是剛才所說到的人才的培育能力
包括人才輸出的能力，能否快速地把一個崗位的人才，按照體系或者是員工職業生涯的發展規劃，快速地把他打造成我們需要的員工，這是連鎖企業遇到的問題。
第四個是服務系統
現在很多企業都在做，雖然說是連鎖，但是管控能力、服務能力是否能夠達到一樣的效果呢？比如說在這個門店會覺得服務的客戶滿意度很好，但是在另外一個店會發現很大的因素，服務的能力取決于門店的員工或者是門店的經營者。
最后要想把連鎖品牌做到足夠大，我覺得我們這個領域還要解決配件供應鏈的問題，就是你配件供應的及時率是一個很大的問題，我覺得把這些做到的話，連鎖企業的發展會做得更好。
我們是不太同意汽車服務連鎖現在已經迎來黃金期的，我們認為只是初春期。初春乍寒，再來一波寒冬或者是極端的天氣很可怕的。
剛才說的這些利好其實就是我們制約的因素。剛才說到第一個是政策，政策出來了很多年，大家感覺到真的有什么變化嗎？沒有。剛才說盈利模式，所有做連鎖加盟的，有真正的不要說做出可復制的，能夠做出盈利模式在多店產生的嗎？
第三個是人才，在中國已經有在冊53萬家的汽車修理廠或者是快修店的狀態下，我們人才儲備或者是專業汽車維修人才能夠達到這樣的水準嗎？
第四個資本投入，它不是慈善家他是投資人，也就是短期內他要是沒有見到回報，資本投入是要看準了覺得你能夠給予他回報的效應，這時候它必須讓你加速發展，但是加速發展勢必就有不穩定性，所以我會認為汽車服務連鎖現在只是進入初春期。
其實前面所講為區域十幾家突破不了，我在考慮利潤和成本不匹配，我們去分析它，利潤的費用是否大于商業地產的費用和人力成本的費用，當發現這兩大費用都非常大，我們怎樣控制商業地產和人工費用不上揚，還有人員比配怎樣做。
在商業地產上升的時候，我們還占據好的檔口，我們是否還會回到十年前的前店后檔。在這種情況下，成本應該在12%。我預測未來兩油就是老大和老二，他們聚集最優秀的人才、干部，他們是寫軍令狀的，拿不下店就拿人。我覺得后期誰有地產資源誰就是老大，不管你是從線下走還是線上來。第一個最大的就是房產，租金是一到就翻倍，所以要保障商業地產不上漲，人力資源成本要優秀的人才，合理的績效獎勵，還有股份改革等等。研究好這兩大費用，夯實基礎。自己的信心比黃金還重要。我幾十年的經驗，現在正常的商業地產來做門店的人一定賺不到錢。
最后落實到門店，門店不賺錢什么模式都不賺錢。前面幾位嘉賓講下來一直給我這樣一個感覺，確實是這樣的。你要保證比較快的發展速度，肯定要有一個門店要有比較好的盈利，否則再怎樣看，我們不是平臺公司我們是燒錢公司，做的是門店連鎖，有很多體系開了半年會有虧錢的系統。
階段是很難根本跨越的，可以是快。當未來來的時候，過去沒有完全走，一些問題沒有解決的時候，想真正快速連鎖化是有難度的。我認為現在汽車后市場是處于第一、二、三階段都有的，有的是單店比較落后的管理方式，有的嘗試用信息化、SaaS軟件管理，有的用互聯網手段變更成本結構改變能力。
這三個并行的時候既相互協調又制約。我理解想根本地把連鎖發展，必須扎扎實實地工業化的東西具備了，是不是真的標準，是不是真的有標準化的手段，滴滴我們看著很快，但是沒有跨越階段的，如果不把出租車司機裝上機架的系統，第三個智能算法階段就無所談起。
第二個是切入點，現在用互聯網化也好、信息化也高，思維導入的公司很多，但是不是不好是因為大家不到位，只要把真正的后臺模擬化了，跟客戶的界面交互是很簡單的，但是后臺的是很難的。我們的業務、供應鏈、后臺管理是否三化有話好了再做互聯網化，而不是用互聯網化帶動實體這是很難的。
第三個互聯網連鎖是一個能力問題，需要不斷地積累，我們經常講護城河的概念，我們講了很多。我們講護城河就是能力積累，一個連鎖化企業至少有三個核心能力，第一個是經營能力，單店經營和連鎖經營；第二個是管控能力，不能因為管的店多成本結構發生變化，導致打平和不盈利；第三個是橫在我們面前最大的問題，就是快速復制、適應本地化。再一個不能實現網絡效應的現場實現規模效應，連鎖的問題。
阻礙汽車服務連鎖發展的因素是什么？
競爭必須到了規模解決的時候，單店才會削弱。獲客成本、管理成本，綜合攤銷的成本，一個單店很難投入錢到信息化上和互聯網化上，而連鎖企業可以找到連鎖企業的利益，攤銷下來是很低的。隨著競爭不斷深入很快出現這種情況。有特色的單體店可能會存活，沒有特色的可能就會倒掉。
您覺得是它太孤單了，它沒有辦法存活，還是說特色不太明顯？
從情感上是更加孤單，但是競爭上是更激烈了。
一家單體店的效率和服務如果不能得到有效提升，然后它會逐步逐步地被社會和客戶所淘汰。
越是單體店日子越好過，我看幾年東城區的聯盟集采在直采上面他們大于連鎖企業，連鎖企業要納稅，他們比我們成本要低。我覺得單體店踏踏實實地，可能是干好是沒有問題的，盈利是沒有問題的。我覺得單體店做到6—7家店日子就很好過。假如在一個很小的城市5家連鎖就很好過。我們真能在一個區域里面有5—6家連鎖是最合適的。當你的管理人員出現缺崗問題不大，再大物流所有的東西跟不上，單店就是唯一的人工上升空間沒有，老板也感覺自己沒有成就感。
從消費者兩說，還是希望你們做大，第一解決社會就業，第二個消費者會有更多的選擇和更多便宜的地方消費。
中國53萬家修理廠，還是有很多店去倒閉和經營不善。如果他們即將倒閉和經營不善的時候是否并入加盟，我想說說連鎖加盟的這件事情。
連鎖加盟我不知道這個比喻恰不恰當，但是它不能起死回生，因為如果要是我們能夠做加盟的連鎖我們能夠起死回生，我們一定會到當地自己開直營店，不會把這個機會讓給加盟商，這是在商言商的道理。
單店面臨經營不善和倒閉的情況下，什么時候發生？
其實一直就在你這邊，因為我們做連鎖加盟的目的我們做很難，但是我們為什么要做呢？就是加速不良修理廠的快速倒閉。當中國的53萬家變成類似美國的16萬家和8萬家時，不管是連鎖加盟還是單店都會盈利。
門店碰到最根本的問題，我們發現真正遇到的問題是客戶體驗的問題，就是你的客戶來到你的門店，最終能否讓他滿意而歸，這是最大的問題。我們經常說加盟以后會提升效果，這些都會給門店帶來幫助，但是最核心的是練好內功，使你的客戶到店有一個良好的體驗，這是最至關重要的。
現在商用車的單店盈利相信總體要比乘用車要好。
第一，體量不大。第二個大家講到成本，相對來說我們都在城市的外面，成本相對比較低。另外是講來講去大家都喜歡強調也喜歡講商業模式、盈利模式。我為什么剛才講的問題，不管是單店也好，我們連鎖也好，一定要解決與客戶之間的誠信問題，至少從商用車來說要解決這個問題。說一千道一萬句你的商業模式再好，沒有客戶進來是好模式嗎？一定是有客戶進來客戶認可，有客戶進來有客戶認可這就是好的模式，沒有客戶進來，你再好的商業模式也是沒有用。所以我認為單店和連鎖店將來一定是并存的，不管是誰，單店也好、連鎖店也好將來一定是合規。如果不合規，你一定是在這個企業里面生存不下去的。因為汽車維修它有一個特性，它是有很重要的服務半徑的，還有很多的客戶是跟著技師和老板走，所以說單店不可能那么快消滅和滅亡，但是連鎖是趨勢沒有錯。
有很多同學都是單店，通過學習他們提升很快，凝里很強，而且活得很好，這是不爭的事實。第二個就是連鎖這件事情，到現在連鎖還沒有找到完整的盈利模式做起來很難。然后基于這個結果，我的理解是這樣的，一定是一個過程，逃避的肯定是不學習的，如果是學習的肯定干得好，因為他是為自己干的。
實際上單店和連鎖是并存的，只是把自己的特色服務做好就可以，尤其是單店，要把自己潘多拉的盒子不要輕易打開，要讓自己活得很滋潤。剛才講到主機廠、還有各個平臺、4S店，在你們眼里，你們更看好主機廠、4S店的平臺去開連鎖店？
現在都有很好的發展機會，大家都有機會。但是更重要的是誰能夠真正解決大家在討論中所提到的核心要素，誰最終就會變成這個里面的贏家。
無論是主機廠還是售后，最好是大家一起合力，因為一起最后形成了規�；A得了終端用戶的信任。